企业HR如何与猎头共舞

 猎头行业门槛较低，鱼龙混杂，如果不加分辨就签约合作，往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理，还很难保证招聘质量，甚至会影响hr部门的正常工作。 

高端人才的招聘从哪里入手呢？越来越多的企业hr会不约而同地选择猎头，于是猎头成为高端人才招聘的主要渠道。Zui初，招聘人员只是把高端职位外包给猎头公司，一心只等坐享其成，随后才发现猎头人才推荐成效并不十分理想。特别是在企业和猎头公司对接的过程中，各种问题和矛盾不断涌现，使企业继续与猎头合作的意向逐渐消减……这些问题之所以会出现，是因为hr缺乏对猎头资源的有效整合与管理，且在不同阶段的沟通方式与效率方面也有待提升。如何让猎头成为企业的人才合作伙伴，是需要hr认真思考的问题。

合理化布局是前提

在企业的招聘渠道中，猎头渠道应该处于一个什么样的位置，占的比例如何，实现什么作用，需要什么资源支持，等等这些都是需要企业予以明确的。

若企业的招聘重点主要集中在业务类高端人才以及特殊职位，如设计总监、营销总监等，为弥补网络招聘、现场招聘、内部推荐等渠道的不足，企业有必要发展外部专业猎头。如此一来，该企业可能花费在猎头渠道的年度经费预算要达到数十万元，且需要一个hr专门负责猎头管理工作。但是，由于猎头行业门槛较低，鱼龙混杂，如果不加分辨就签约合作，往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理，还很难保证招聘质量，甚至会影响hr部门的正常工作。企业使用猎头的目的是为了节省时间、提高效率，因此，我们需要有策略性、前瞻性、多元化地做好猎头资源布局工作，这对后期工作的开展具有十分重要的意义。

n       国际化视野，区域性分布

hr首先要突破企业所在地的局限，从全国甚至国际性的角度进行猎头公司的选择与布局，比如驻地在北京的公司除了本地的猎头公司外，可以开发更多深圳、上海、广州的猎头（因为这些区域都是中人才聚集的重点区域），适当增加成都、武汉、苏州（或杭州）、香港的猎头。在猎头公司性质上，可以进行本土与外资猎头公司的搭配，因为其运作方式与资源都有所不同。如果是跨国性企业，除了与在中国经营的猎头公司联络，还可以考虑美洲、欧洲、非洲、亚洲、澳洲等公司所涉及区域的猎头公司，它们会为企业的招聘工作打开一扇扇崭新的窗口。

n       品牌与非品牌猎头相结合

有些企业在与某一家或某一类猎头公司建立合作关系后，通常就不再更换新的猎头公司，无论招聘什么样的人才都从一而终。换句话说，就是企业在选择猎头公司时，常常不考虑被猎职位的差异性，而单一选择相同类型、相同档次的猎头公司，其实这样非常不利于猎头资源的搭配，因为不同猎头公司的优势与人才库都不一样。要知道，品牌公司一般运作较为规范、资源渠道较为丰富；而非品牌公司运作更灵活，往往具有其独特的资源渠道。

n       综合性与行业性猎头相结合

开发专注于本行业与相关行业的猎头，这一点非常重要，因为熟悉本行业的猎头公司了解行业发展动态、业务流程、岗位职责、任职资格与人才分布，能够更快地确定合适的招聘渠道，能与候选人进行深入沟通，对人才的甄别也更为准确，这可大大减少企业hr的沟通成本。

总的来说，企业不要仅拘泥于区域性、行业性的猎头公司，而要拓展思路，在国际性、区域性、综合性、行业性、品牌与非品牌猎头公司之间形成多元、有机的搭配，这样才能使高端人才招聘渠道更加丰富，相互补充促进。

正确的选择等于成功了一半

n       评估猎头公司的七大关键指标

猎头的选择就如同婚姻的选择，如果一开始就选择不对，那么在以后的相处中不仅一定会出问题，而且更谈不上甜蜜与快乐。

猎头服务的前期定金、服务费比率、服务保证期、付款方式等往往是企业在选择猎头时Zui为关注的因素，但实际上这都不应该成为首要考察指标，企业只需参照猎头行业平均水平与状况，并符合本企业的规定与要求就可以了。对于猎头公司经常提到的人才库与兼职顾问数量等指标，也不需过多关注，因为这些都是很难考察的因素。笔者建议，企业在选择猎头时要更多地关注本质层面的东西，如需要知道什么是猎头公司的核心优势，要注意让该优势与企业内部的资源形成互补。具体来说这些因素可以归纳为以下七大指标。

1.      行业品牌与规模。了解猎头公司在hr行业以及业务同行企业内的口碑与品牌，可以让其他企业hr推荐较好的猎头公司，或者通过网络搜索猎头公司排名。一般情况下，在全国有分公司5个以上，总人数在40人以上的猎头公司就属于规模较大的公司了。

2.      公司的业务优势。猎头公司的业务优势是在哪些方面，比如要了解该公司擅长寻猎什么地域、什么行业、什么职位、什么类型的人才，看这些优势与企业的实际需求是否吻合。

3.      对行业的理解与洞察。考察猎头公司对本行业的理解高度与深度如何，能否把握行业发展状况与竞争态势。

4.      行业内的成功案例。是否有本行业同等规模企业的相关成功案例，这能反映猎头公司相关行业的项目操作能力。

5.      项目团队。包括猎头公司项目团队成员的背景、数量以及项目运作方式，比如猎头顾问是否有过同行业hr的经验、项目团队如何进行管理协调等。举例来说，有的猎头公司实行项目责任制，并实行周计划跟踪，可以较好地把控项目的进度；有的猎头公司成立了统筹协调各区域分公司工作的机构，便于分公司之间资源的共享。

6.      试推荐人才的质量。针对本公司某职位试推荐人才的质量如何，推荐成功率情况如何，这是体现猎头公司寻猎能力Zui有说服力的数据。

7.      职业化、专业化程度。从猎头顾问的过程服务质量可以看出其职业化程度与专业性的高低，比如拜访客户时的形象和言谈举止、邮件的发送、电话用语、分析问题的思路等方面。

n       重在选对猎头顾问

的项目经理或猎头顾问往往可以给企业提供更到位的服务，创造更高的价值，hr需懂得分辨与选择、重点扶持以及主动培养的猎头顾问。评价猎头顾问是否，一般需要从思维、能力、素养等多个方面去考察，企业有必要建立猎头顾问的素质模型并制定具体的行为标准（见表1）。

表1猎头顾问的素质模型

为了培养的猎头顾问，hr可以通过以下方式进行引导或提供支持帮助：多与猎头顾问沟通交流行业与企业发展信息，增进顾问对本行业的理解，并从企业的角度考虑问题；引导猎头顾问从企业招聘决策链的角度分析人才需求，比如招聘流程中每个环节公司领导关注的重点因素与特殊要求；告知猎头顾问本企业的工作方式与沟通风格，建议顾问采取灵活而具有个性化的沟通方式。

让hr与顾问对接更加顺畅

经常听到hr对猎头公司抱怨人才推荐速度较慢、人才质量不高等等。其实，若从自身找原因，我们不难发现之所以出现这样那样的问题，其实和hr给予猎头顾问的工作支持不够有很大的关系。作为第三方的外部角色，顾问对企业状况不了解，更多的只能是通过与其对接的hr去了解企业的状况，如果企业内部的hr不能给顾问提供完备的职位信息，猎头的工作也无法开展。如何在不同阶段采取合适的沟通策略，并将企业的期望充分传达给对方，是hr与猎头顾问工作对接中的重要环节，不容忽略。

n       初期合作，明确期望

初期合作阶段的目标是：建立对接流程，明确双方角色。hr需要向猎头公司明确以下期望：将合适的人才，在合适的时候，以合适的方式，发给合适的人，并进行合适的跟进（见表2）。

表2合作初期对猎头公司的期望要素与标准

企业应建立对猎头顾问的培训机制，特别是对新签约的猎头公司，沟通与培训的内容包括以下方面：企业概况、发展历程、企业文化、用人标准、对猎头的期望以及对接流程等。hr可以为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会，让猎头顾问接触企业更别的管理层，便于其更准确地把握企业人才需求；同时hr可以提供统一的评估报告模板给猎头顾问，以提升其考察候选人的针对性与效率。

n       招聘停滞，让猎头找到方向

招聘停滞这种情况发生的背景往往是猎头寻访遇到瓶颈，或者企业的人才需求发生调整或变化。这个阶段hr的工作目标是：让猎头顾问明确方向，并得到相应的支持。hr要鼓励猎头把遇到的问题与困惑说出来，因为只有沟通才能找到产生障碍的症结并加以解决。因此，hr要深入了解顾问寻访的思路，与其一起分析该思路是否妥当，以便于准确定位，提高人才寻访的精准性。在向猎头顾问传递招聘需求的时候，建议从三个层面去解释，其内容与相关大致比例见表3。

表3 hr向猎头传递的招聘需求层次与比重

此时，hr还应该让猎头顾问知道，企业对他的工作期望是：希望他能主动与hr沟通人才寻访的思路以及接触人选的情况，并咨询寻访过程中碰到的关键问题。实际工作中，有四个问题是需要猎头顾问经常向hr了解的：“我按这个方向找人对不对？”“之前推荐的候选人没通过选拔主要是哪些方面的原因？”“你们公司对人才有没有共同性的要求？”“公司各级领导对人才有没有特殊要求？”

另外，企业内部的人才需求是动态变化的，由于业务变化，今天招聘的职位明天可能停止或推迟招聘，或者由于组织架构的变化，该职位的定位、职责与任职条件都发生了改变，所以企业需要及时把需求变化的信息告知猎头顾问，同时也需要猎头顾问主动询问企业的招聘需求变动情况。

n       工作不满意，更需深入沟通

在hr与猎头顾问合作的过程中，总会存在一些磨合不顺畅的地方，并对彼此的工作产生不满，这时的hr不应抱怨，而是要把其作为增进双方相互了解的契机。

双方都需要了解产生不满的关键点，并坦诚说出来，商讨改进对策。如果是因为hr对人才推荐质量不满意，就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐，或者从自身擅长的岗位进行突破；若是因为hr对人才推荐的效率不满意，顾问可以提高推荐的速度与频率，并及时跟进与反馈。沟通配合是双向的，如果是因hr反馈的信息不够及时和具体，猎头顾问可以提醒hr尽量传递准确具体的信息。

双方可在工作之外的场合进行非正式沟通，比如喝咖啡，或相互参加对方企业内部的培训等活动。同时，双方可根据沟通内容与时间采取多样化的联系方式，比如电话、邮件、信件、短信、msn、qq等，不同的方式会起到不同的效果。hr与猎头顾问不仅可以谈论工作，还可以沟通其他有价值的信息，比如行业内的动态、外部人力资源沙龙或研讨会、有益的户外活动信息等等，这些都是促进双方沟通的润滑剂。

n       薪酬谈判，默契配合

在招聘过程中，薪酬谈判阶段往往是关乎企业利益的关键时段，需要双方配合与协助以达成双赢，踢好“临门一脚”。

有的时候hr不太方便与候选人直接沟通薪酬事项，需要由猎头公司作为第三方进行传递。hr需要让猎头顾问从帮助企业降低成本的角度去推动谈判，并真实反馈候选人的原薪酬情况；挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会，主动去影响候选人；当企业能提供的与候选人的需求有分歧时，策略性地与双方沟通，做好圆场人的角色。

这个阶段往往是双方拉锯战的环节，可能会耗费很多时间，也可能会暂时搁浅，因此需要懂得“成功的一半是耐心”。

n       服务保证期内，借助猎头了解候选人

候选人入职后，一般有3-6个月不等的服务保证期。这个阶段是候选人能否融入企业环境、进入工作角色的关键时段，也是企业对候选人建立了解与认可的关键时段，hr与猎头公司需要配合促进候选人与企业的融合，确保其顺利度过试用期。

hr可借助猎头公司了解候选人的工作状况与心理状态，同时让猎头公司提出如何帮助候选人融入环境的建议；当出现突发情况时，猎头顾问应当尽Zui大努力处理异议，协调矛盾。需要注意的是，这个阶段反馈的信息比较敏感，双方都要注意沟通的技巧。

建立动态的猎头激励机制

企业在与猎头顾问合作时，常会遇到猎头顾问一两个月都没有消息反馈的现象，这时hr甚至会想：该公司是否已放弃了这个项目？其实，这往往是由企业对猎头顾问激励不够导致的问题。要让高端人才蓄水池成为源头活水，而不是一潭死水，因此企业需要建立猎头管理与激励机制，给猎头资源吹入新风，正所谓“流水不腐，户枢不蠢”。

n       定期更新猎头资源库

企业可建立对猎头的评估指标，并定期进行评估（比如季度、年度），并将评估情况反馈给猎头公司。评估指标可以是人才推荐效率（推荐人才的平均天数）、人才推荐成功率（录取人数/推荐总人数）、服务质量（对接过程中失误的次数）等等。

对表现较佳的猎头公司要主动扶持培育，让其与企业结合更为紧密，成为企业可信赖的人才战略伙伴，比如可以让猎头顾问进驻企业一个月，与hr一起工作、与业务部门直接沟通。对表现不佳的猎头公司，hr需要及时提出提醒，同时减少资源投入，比如每季度可淘汰一家业绩差的猎头公司，并增加一家新的猎头公司。

n       个性化、动态性的激励措施

企业可建立分层次的猎头管理体系，并对不同层次的猎头公司确定量化的激励措施。比如某公司将猎头资源分为四类：s类（卓越）、a类（）、b类（合格）、c类（不合格），并分别设定了不同的定级标准（见表4）。

表4分层次的猎头管理体系（示例）

在年度服务费比例激励的基础上，企业还可增加短期动态性激励，比如针对不同周期内（3个月或6个月内）推荐成功的职位奖励不同的服务费点数，针对不同职位的推荐成功率（录取人数/推荐人数）奖励不同的服务费点数。

企业hr在与猎头合作的过程中，应保持平等沟通的角色，实现双方关系的伙伴化，主动帮助猎头公司提升寻猎效果，促进双方达到高效和谐的合作状态。猎头资源的管理和激励是一项长期工作，也是企业人才渠道与资源管理的重要工作，企业要有策略、有计划、有方法、有重点地培养外部人才战略合作伙伴，整合企业内外部资源，达到人才招聘的成功与企业的持续快速发展!